サプライネットワークにおけるイノベーション—研究フレームワークとロードマップ

Unofficial AI-generated summary based on the public title and abstract. Not an official translation.

🔬研究者:サプライチェーンにおけるイノベーション研究のフレームワークと今後の研究課題を提供。

🏢実務担当者:サプライヤーとの協働イノベーションがScope 3削減に有効であることを示唆。

企業が提供する製品やサービスの革新は、企業の境界内で実行される活動のみに由来するわけではない。企業は、製品、サービス、データ、情報を交換する顧客とサプライヤーのネットワーク（すなわち、供給ネットワーク）に埋め込まれている。これらの交換はすべて、革新の潜在的なベクトルである。供給ネットワークのアクターは、内部の革新努力を補完するだけではない。実際、企業がそのネットワークを通じて間接的にアクセスできる知識のストックは、内部で利用可能なリソースに匹敵するか、それを上回ることが多い。なぜなら、通常、単一の企業には多くのサプライヤーがいるからである。この事実をサプライヤーに関して例示するために、例えば、防衛、自動車、エレクトロニクス、消費者向けパッケージ商品（CPG）、および産業機器業界における米国、日本、欧州の最大級の公開企業のいくつかの研究開発（R&D）統計を考えてみる（表1参照、データソース：FactsetおよびCompustat）。表1に見られるように、2015年から2018年の会計年度を対象とする期間において、一次サプライヤーの平均研究開発（R&D）強度（およびR&Dに投資された累積平均金額）は、業界内および業界間の両方において、焦点企業のR&D支出よりも高いか、少なくとも匹敵する。例えば、防衛部門の企業内では、焦点企業に対する一次サプライヤーの平均R&D強度（累積R&D金額）の比率は0.98から19.63（6.90から43.00）の範囲である。自動車部門内では、0.60から1.40（3.60から18.44）の範囲である。同様のパターンは、エレクトロニクス、産業機器、およびCPG部門でも観察される。例えば、Hewlett Packardは、自社の3.27倍の平均一次サプライヤーR&D強度を有し、その一次サプライヤーの累積R&Dは自社の支出の54.60倍である。同様に、General Electric（GE）は、自社の約62倍のR&D強度を持つ一次サプライヤーを有し、一次サプライヤーは集合的にGEが費やした総R&D金額の7.30倍を支出した。これらの例は、(1) サプライヤーのR&D投資は、少なくとも非常に大規模な公開企業については、顧客の投資よりも大きいか等しい傾向があり、(2) サプライヤーのR&D投資を活用する可能性は、特定の業界内および業界間で大きく異なることを示している。さまざまな業界の大手企業は、サプライヤー主導の革新を積極的に認識し、推進している。例えば、CPG業界では、Unileverは次のように述べている。「当社の革新の約70%は、戦略的サプライヤーとの協働に関連しています。」この目的のために、Unileverは2011年に開始した「partners to win」プログラムを通じて、主要サプライヤーとの相互に有益な関係に投資し、「能力を共有し、共同革新する」ことを目指した（Trebilcock, 2014）。同様に、Procter & Gamble（P&G）が、合計50,000人のR&Dスタッフを擁する上位15社のサプライヤーと革新活動に従事したとき、同社はP&Gとサプライヤーの研究者との間で共同人員を配置した革新プロジェクトの数が30%増加するのを目にした（Larry & Sakkab, 2006）。個々のプラットフォーム向けのToyotaのR&Dセンターの場合、革新のためのサプライヤーとの協働は制度化されている。選ばれたサプライヤーは、R&Dセンターの運営に人員を組み込んだ（Wyman, 2015）。革新に多大なリソースを投資するテクノロジー企業もこの慣行を受け入れている。例えば、Cisco（Gassmann, 2006）やGoogle（Remneland-Wikhamn, Ljungberg, Bergquist, & Kuschel, 2011）は、革新のペースを高めるためにサプライヤーパートナーシップを大きく活用してきた。全体として、これらの例は、現在の状況におけるサプライヤーネットワークの重要性を強調している。Rao (2018) は、革新の55〜65%もの割合がサプライヤーによって推進されていると述べている。この特集号は、供給ネットワークにおける革新を調査する複数の研究の流れを総括し、研究の新たな道筋を描く独自の機会を提供する。この序論記事では、まず、供給ネットワークにおける革新を調査する動機について議論し、このトピックに関連する過去の研究の簡単な概要を提供する。次に、過去の研究結果を統合しながら、供給ネットワークにおける革新に関する将来の研究のための多数の機会を特定するフレームワークを開発する。その際、この特集号の一部である論文が、提案されたフレームワークにどのように適合するかを議論する。供給ネットワークが革新プロセスと成果において役割を果たすことは、新しい考えではない。しかし、経済的および社会的な力、ならびに方法論的およびデータの進歩の複合的な圧力の下で、この分野の研究努力は増え続けると予想される。経済的および社会的観点から、サプライチェーンの断片化とグローバル化は、より多くの供給ネットワーク研究の必要性を促進する重要な要因である（Hummels, Ishii, & Yi, 2001）。サプライチェーンの垂直的分解は、履物、機械、通信機器、コンピュータおよび周辺機器、電子機器、船舶およびボート製造、銀行業など、さまざまな業界にわたって見られる世界的な現象である（Jacobides, 2005; Lechner, Lorenzoni, & Tundis, 2016）。かつて統合されていた生産プロセスが専門化された企業群の間で分割されるにつれて、組織階層内に埋め込まれていた革新活動は、さまざまなネットワークアクター間で分割され、再結合される。革新活動はまた、サプライチェーンのグローバル化により、ますます多くの地理的場所に広がっている（Timmer, Erumban, Los, Stehrer, & De Vries, 2014）。エレクトロニクス（Ernst, 2003）や半導体（Macher, Mowery, & Simcoe, 2002）などの業界は、グローバル化とその結果としてのこれらの業界内の革新的能力の影響の好例である。例えば、iPhoneネットワークを管理・統括する企業であるApple Inc.は米国に本社を置いているが、中国（$8.46）、日本（$67.70）、米国（$68.69）、台湾（$47.84）、韓国（$16.40）を含む多くの国が価値を付加している（iPhone 7の推定値、Dedrick, Linden, and Kraemer (2018)に基づく）。同様に、製造拠点も専門化され得る。例えば、Nokia 1200電話機は、複数の場所にわたって専門化された活動が広く分散していた。ソフトウェアプラットフォームとユーザーインターフェース設計は主にデンマークに集中していたが、製品テスト設計、機械部品製造、およびサブアセンブリはインドと中国に分散していた。最後に、製造は中国、インド、ルーマニア、ハンガリー、メキシコ、および韓国に分散していた（Larsen, Seppälä, & Ali-Yrkkö, 2018）。最後に、焦点製品の分散に加えて、半導体などのいくつかのハイテク産業では、ツーリングなどの補完的投資により、サプライヤーと下流組織が革新を迅速に模倣することが容易になる（Shih, 2018）。これらの能力は、革新の地理的分散を加速させ、主要なバリューチェーン製品のサプライヤーとこれらの製品の補完的ツーリングの両方を供給ネットワーク内で重要にする。全体として、ほとんどの業界で観察される分解とグローバル化のこれらの傾向は、革新の中心が供給ネットワークに向かって移動していることを示唆している。この変化を考えると、構造や調整・制御メカニズムなどの供給ネットワークの特性は、革新活動の実行方法とその成果に影響を与えるだろう。例えば、異なる文化的伝統、政治的優先事項、または学術機関を持つ異なる地理的領域のアクターは、革新プロセスに微妙でありながらも実質的な影響を与える可能性がある。グローバルな供給ネットワークの環境影響を管理することは、革新の推進力を生み出すもう一つの要因である。これらの影響は、サプライヤーの性質によって異なる可能性がある（Villena & Gioia, 2018）。多くの業界の大企業（3M、BASF、Ford Motor Company、Ikea、Lenovo、PepsiCo、Quanta Shanghai Manufacturingなど）は、Scope 3温室効果ガスプロトコル企業価値連鎖（コーポレートバリューチェーン）基準に準拠するための対策を試験している（Knight & Jackson, 2011）。この基準は、報告企業のバリューチェーンで発生するすべての間接排出量（上流と下流の両方の排出量を含む）を削減することを目的としている。McKinseyのレポートは、CPG企業がパリ協定に準拠するために、年間5.3%の成長を維持しながら、2050年までに排出量を90%以上削減する必要があることを示している（Bové & Swartz, 2016）。これを達成するためにサプライヤーと協力することが重要である。iPhoneの主要生産者であるにもかかわらず、Apple Inc.の施設は、その製造と流通に関連するCO2排出量のわずか2%しか占めていない（Apple Inc, 2016）。Appleが炭素フットプリントを削減するには、持続可能性に関して供給ネットワークパートナーと製品およびプロセスの革新努力に従事する必要がある。同様に、LEGOは温室効果ガス排出量の75%をサプライヤーに帰属させ（Lego Group, 2014）、Wal-Martは90%以上を帰属させた（Rosen, 2016）。これらの依存関係を考えると、買い手企業は、炭素排出に向けた革新活動に従事するようにサプライヤーを設計する必要があるかもしれない（Villena & 最後に、は、グローバルな供給ネットワークのとに対応するために、新しいを必要とするというがある。とのにおいて、は、のようなに、供給のによってもたらされるようなに応えるためにをしている。これらはまた、供給ネットワークのアクターが、このようなグローバルなへのを高めるための革新的な努力にどのように従事できるかについても影響を与えている。これはまた、この特集号の一部でもある。経済的および社会的な力に加えて、新しいデータが利用可能になるにつれて、供給ネットワークにおける革新の研究の機会がある。多くのデータと、供給ネットワークを調査するための運用によって提供されるは、がしばしばデータと方法論のにおいてであるように、の開発にできるのをしている。これらのの急速なは、供給ネットワークについての研究者のを、これらのネットワークのと革新への影響にさせるだろう。例えば、業界では、多数のが、供給ネットワーク構造とのさまざまな側面について公にしている。

AI 翻訳（deepseek-v4-flash）。 正確を期す場合は下の原文を参照してください。

Innovation in the products and services offered by a firm does not originate exclusively from activities executed within the boundaries of the firm. Firms are embedded within networks of customers and suppliers (i.e., supply networks) with which they exchange products, services, data, and information. All these exchanges are potential vectors of innovation. Supply network actors do not just supplement internal innovation efforts. In fact, the stock of knowledge that a firm can indirectly access through its network is often comparable to or even exceeds internally available resources, because any single firm usually has many suppliers. To illustrate this fact with respect to a firm's suppliers, for example, consider the research and development (R&D) statistics from some of largest publicly traded firms in the US, Japan, and Europe in the Defense, Automotive, Electronics, Consumer and Packaged Goods (CPG), and Industrial Equipment industries (see Table 1, Data source: Factset and Compustat). As seen in Table 1, in the period spanning fiscal years 2015–2018, the average research and development (R&D) intensity (and cumulative average dollars invested in R&D) of first-tier suppliers is higher than, or at least comparable with, the R&D expenditure of the focal firm, both within and across industries. For example, within Defense sector firms, the ratio of average R&D intensity (cumulative R&D dollars) of first-tier suppliers to that of the focal firm varies from 0.98 to 19.63 (6.90 to 43.00); within the Automotive sector, it varies from 0.60 to 1.40 (3.60 to 18.44). Similar patterns are also observed in the Electronics, Industrial equipment, and CPG sectors. Hewlett Packard, for example, has an average first-tier supplier R&D intensity of 3.27 times its own, and the cumulative R&D of its first-tier suppliers is 54.60 times its own spending. Similarly, General Electric (GE) had first-tier suppliers with an R&D intensity about 62 times its own, while the first-tier suppliers collectively spent 7.30 times the total R&D dollars that GE spent. These examples illustrate the (1) suppliers R&D investment tend to be greater or equal than the investment of their customers, at least for very large publicly traded companies and that (2) the potential to leverage supplier R&D investments varies greatly within a given industry and across industries. Leading corporations in different industries actively acknowledge and promote supplier-driven innovation. In the CPG industry, for instance, Unilever noted: “Around 70% of our innovations are linked to working with our strategic suppliers.” To this end, through its “partners to win” program launched in 2011, Unilever invested in mutually beneficial relationships with key suppliers to “share capabilities and co-innovate” (Trebilcock, 2014). Similarly, as Procter & Gamble (P&G) engaged in innovation activities with its top 15 suppliers—who feature a combined R&D staff of 50,000—the firm saw a 30% increase in the number of innovation projects with joint staffing between P&G and supplier researchers (Larry & Sakkab, 2006). In the case of Toyota's R&D centers for individual platforms, collaboration with suppliers for innovation is institutionalized. Selected suppliers embedded personnel in the R&D center's operations (Wyman, 2015). Technology firms that invest vast resources in innovation have also embraced this practice. For example, Cisco (Gassmann, 2006) and Google (Remneland-Wikhamn, Ljungberg, Bergquist, & Kuschel, 2011) have heavily leveraged supplier partnerships to enhance the pace of their innovations. Overall, these examples emphasize the importance of the supplier network in the current context. Rao (2018) state that as much as 55–65% of innovation is driven by suppliers. This special issue offers a unique opportunity to take stock of the multiple streams of research that investigate innovation in supply networks and to sketch out new avenues for research. In this introductory article, we first discuss the impetus for investigating innovations in supply networks and offer a brief overview of past research that relates to this topic. Next, we develop a framework that, while integrating past research results, pinpoints numerous opportunities for future research on innovation in supply networks. While doing so, we discuss how the papers that are a part of this special issue fit within the proposed framework. That supply networks play a role in innovation processes and outcomes is not a novel idea. However, we expect that research efforts in this area will continue to multiply under the combined pressure of economic and societal forces, as well as methodological and data advances. From an economic and societal perspective, fragmentation and globalization of supply chains is a key factor driving the need for more supply network research (Hummels, Ishii, & Yi, 2001). Vertical disintegration of supply chains is a global phenomenon that is evidenced across industries as different as footwear, machinery, communication equipment, computer and peripherals, electronic instruments, ship and boat manufacturing, and banking, to just name a few (Jacobides, 2005; Lechner, Lorenzoni, & Tundis, 2016). As previously integrated production processes become split among sets of specialized firms, innovation activities that are embedded within organizational hierarchies are divided and recombined across different network actors. Innovation activities are also increasingly spread across many geographic locations due to the globalization of supply chains (Timmer, Erumban, Los, Stehrer, & De Vries, 2014). Industries such as electronics (Ernst, 2003), and semiconductors (Macher, Mowery, & Simcoe, 2002), are cases in point for the impact of globalization and the consequent innovative capacities within these industries. For example, while Apple Inc.—the firm that controls and orchestrates the iPhone network—is headquartered in the United States, many countries add value, including China ($8.46), Japan ($67.70), United States ($68.69), Taiwan ($47.84), and Korea ($16.40) (estimated values for iPhone 7 based on Dedrick, Linden, and Kraemer (2018)). Similarly, manufacturing locations can also be specialized. For example, the Nokia 1200 phone had a wide dispersion of specialized activities across several locations. While software platform and user interface design were primarily focused in Denmark, product test design, mechanical component manufacturing, and subassemblies were distributed across India and China. Finally, manufacturing was distributed across China, India, Romania, Hungary, Mexico, and South Korea (Larsen, Seppälä, & Ali-Yrkkö, 2018). Finally, in addition to dispersion of focal products, in several high-tech industries such as semiconductors, complementary investments such as tooling make it easier for suppliers and downstream organizations to copy innovations rapidly (Shih, 2018). These abilities accelerate the dispersion of innovations across geographies, making suppliers of both primary value chain products and complementary tooling for these products important within supply networks. Overall, these trends for disintegration and globalization observed in most industries suggest that the locus of innovation is moving towards supply networks. Given this shift, characteristics of supply networks such as their structure or their coordination and control mechanisms will have a bearing on the way innovation activities are executed, as well as on their outcomes. For instance, actors in different geographic areas that have different cultural traditions, political priorities, or academic institutions can have a subtle yet substantial impact on innovation processes. Managing the environmental impact of global supply networks is another factor creating an impetus for innovation. These impacts can differ by the nature of suppliers (Villena & Gioia, 2018). Large firms in many industries (3M, BASF, Ford Motor Company, Ikea, Lenovo, PepsiCo, Quanta Shanghai Manufacturing, etc.) are testing measures to comply with the Scope 3 Greenhouse Gas Protocol Corporate Value Chain Standard (Knight & Jackson, 2011). This standard aims to reduce all indirect emissions that occur in the value chain of the reporting company, including both upstream and downstream emissions. A McKinsey report indicates that CPG companies will need to reduce their emissions by more than 90% before 2050 to comply with the Paris Accord while maintaining their yearly growth of 5.3% per year (Bové & Swartz, 2016). Working with suppliers to achieve this is critical. Despite being the primary producer of the iPhone, Apple Inc. facilities account for only 2% of CO2 emissions associated with its manufacture and distribution (Apple Inc, 2016). To reduce its carbon footprint, Apple must engage in product and process innovation efforts with its supply network partners with respect to sustainability. Similarly, LEGO attributed 75% of its greenhouse gas emissions to its suppliers (Lego Group, 2014), and Wal-Mart attributed over 90% (Rosen, 2016). Given these dependencies, buying firms may need to design appropriate to suppliers to engage in innovation activities towards carbon emissions (Villena & Finally, the has that need to new to the and of global supply networks In with of & a to such is as by the of to a supply of These have also on how supply network actors can engage in innovative efforts to increase their to such global This is also a of a special issue in this the economic and societal forces, are opportunities for research in innovation in supply networks as new data become For many data and by operations to investigate supply networks have As it often in data and methodological the of that can the development of of these are rapidly of researchers to about supply networks will to the of these networks and their impacts on innovation. For example, in the industry, numerous have and are publicly about different of supply network structure and T

• openalex https://doi.org/10.1002/joom.1122first seen 2026-08-02 16:46:02